项目经理的职权与项目奖励。虽然项目经理责任制已经是普遍方式，但是对于不同公司、不同项目其内涵还是千差万别的，主要的焦点就在于对项目经理的授权和对项目的奖励，这方面的分歧还将持续下去。

　　直营还是分包。这涉及到公司的长期目标、战略执行、竞争力、项目效益、业主满意度等多个层面的问题。对公司而言，质量、成本、工期都是获得竞争优势的因素，而当自身资源不能满足时，分包是自然的选择;当分包成本低于直营成本，而不得不选择分包时，公司可能会陷入困境。

　　产生这些困扰或障碍可能来源对项目管理的不同理解甚至是错误理解，也可能是公司管理层的对项目管理模式期望过高，也可能公司目前采取的做法，可能是管理层最适应或最习惯的，但并不是最好的或者最适合的。

　　怎样构建卓越项目管理模式

　　一个好的模式和体系不能一劳永逸地解决公司的项目管理的问题，但是充分了解公司发展项目管理的驱动力，准确把握住公司项目管理的生命周期阶段和发展现状，这样可以最大程度上理解建立公司项目管理体系方法的方向和途径，确保我们一直正确地走在向成功、卓越的项目管理努力的道路上。

　　调研公司项目管理需求，准确把握公司项目管理的现状。项目是为公司战略计划和目标服务的，要调研从公司长期目标到短期目标再到项目目标之间的内在联系和影响因素，调研公司对项目管理的认识和认可，准确把握公司所处的项目管理的阶段，项目管理阶段之间的逻辑关系和关键因素，这是建立成功的项目管理体系方法的基础条件。很难想象如果公司上下并没有认识到项目管理的作用，或高层管理人员并没有真正支持发展项目管理，项目管理体系方法的建立能够产生什么作用。

　　充分研究项目管理和行业管理规律，建立公司生命周期阶段。工程项目一般经历的时间都比较长，几年甚至十几年，要进行有效的管理，首先是要将项目管理划分成便于管理的阶段，也就是说根据项目管理和行业管理的规律，对项目进行全生命周期管理，并且将项目划分成几个管理阶段(如可以划分成项目启动、项目投标、项目批准及授权、项目实施准备、项目实施、项目竣工、项目维修及售后服务等阶段)。项目生命周期阶段的划分和数量并不一定但一定要恰当，阶段太少会导致管理失控，太多会增加不必要的管理和控制的费用。生命周期阶段一般需要相互交迭，这样可以压缩进度，缩减成本，但是也会增加风险，这个程度依赖于公司和项目经理承担风险的程度。每个阶段完成后必须进行相应的评审，评估计划执行情况、目标完成情况和偏差情况等。

　　按照卓越项目管理的要求，有步骤地开发和维护公司项目管理体系方法。实践证明：一个好的项目管理体系方法，除了符合公司战略、组织、文化和现状外，还是有着一定的、可供参考的衡量标准的，具体包括：项目管理流程要与其他流程能够进行有效的整合;要能够持续改进，如听取业主意见、管理评审、实践方法的提炼等;要体现客户导向，体系要尽可能与客户的体系方法接口;要得到全公司范围内的认可，尤其是高层管理者的认可和支持;要尽可能将流程和报告简化和标准化，使用标准模板，将文书工作最小化;要能够分阶段管理项目，公司要监督关键路径进度和里程碑的进展情况;要能够体现阶段评审，建立完善变更控制的管理流程;选择合适的项目管理信息系统(包括软件)来支持体系方法等。

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